工作中的换位思考

工作中的换位思考

最近我们头换了，新来的那个上司看起来不那么随和。同事都在议论呢，说怎么看都没有原来的上司好。

作为公司中的一员，我也有这种议论的权利。但是我没有参与议论，虽然我和原来的上司关系很好，但是我知道，以后我要面对新的上司，这个新上司将是和自己一起工作、决定自己未来职场命运的人。所以，我要替他考虑问题，没有办法，这是生存的法则。

那天开会，新上司提出一个方案，立刻遭到几个同事的反对，大家一起议论说原来上司的方案如何合理，如何让人心服，唯独我没有说话。新来的上司看起来是个厉害角色，他不动声色地问我：“你认为呢？”我一下被问住了，这个时候我一边面对的是同事，一边面对的是上司，不管我怎么回答，都会得罪其中的一方。这个时候，我突然想到，原来的上司对我说过的一句话：“不管什么时候，都要站在上司的角度上分析和考虑问题，这是职场制胜的法宝！”

我沉住气，微笑着说：“其实，我觉得不管是原来上司的方案，还是新上司的方案，都是为我们大家着想，为公司的发展着想。只是两个人的出发点不同。”于是，我仔细分析了两名上司的不同出发点，然后针对公司的情况进行总结，分析出新上司措施的优点和缺陷。然后自我批评地说：“作为一名秘书，我觉得是我失职，我没有很好地向新来的上司交代公司的情况，让他迅速地了解公司状况。”新来的上司听我这么说，脸上露出了笑容。同事也只能说我是一个负责任的秘书，其他的还能说什么呢？

招数感悟：

换位思考是站在别人的角度上考虑问题，切身体会别人当时的感受、想法，做出利于他人的举动。

替上司考虑问题很容易感动上司的，一旦上司被你感动，余下的事情就都好处理了！

做好份内事也是一种换位思考方式

◆高强，28岁，贸易公司主管

我们是一家集团公司，上层领导经常定期换动，这种调动虽然是公司不成文的规定，每个人都应习惯，但每到这个时候所有员工的心情都是挺复杂的。

作为一名主管，我也要不定期面对不同的上司。而我经常看到原来与前任上司关系甚好的同事，由于不了解后任上司的脾气与性格，之前所处的良好境况很可能有所改变，风光不再。若要取得好的发展必须重新与新任上司联络沟通、培养感情。而原先与前任上司关系很一般的同事，则会有拨开云雾重见天日的感觉，往往会摩拳擦掌，准备重新树立自己的美好形象。

我明白，每个上司都喜欢时时替

自己着想的员工。而我虽然明白要站在

上司的角度上想问题，但是我不是那种特别会说的人，所以更多的时候我只能表现在兢兢业业地工作上。

那天，上司找我要一个报表，我认真仔细地完成了。上司对我的报表非常满意，他说：“看你平时言语不多，做起事情来还真让人放心。”我笑着说：“因为我觉得只有我这边做好了，上司那边才能少分点心，这样才能有更多的时间去处理其他的事情。”上司意味深长地看着我，笑了。

对于每个上司我都是如此！兢兢业业做好自己份内的事，让他们在我这边少操点心，其实这就是一种换位思考的方式，同样会得到上司的重用。不然凭什么，我年纪轻轻就能当上主管呢？这个职位可不是谁想要就能得到的！

招数感悟：

职场中每个人都有自己份内的事，如果你一只眼睛看着别人的工作，另一只眼睛看着自己的工作，只能使上司感觉你是三心二意的人！

专家提醒：

和上司说话的时候换位思考，能使上司感受到你对他的尊敬。生活中由于每个人看事物的角度不一样，就会采取不同的方法去处理，遇到事情都要先分析事因，再换位思考，多体谅上司，多理解上司，多包容上司。

有些上司性格比较外向，你能一眼就看清楚他是什么脾气；而有的上司性格很柔和，礼貌、和善、不温不火，给人感觉似乎总是和人保持着某种距离，不容易亲近，但这距离又恰到好处，没有显得特别疏离；还有的„„

不管怎样，和上司说话，心里想着上司，就不会有错！如果你没有这种能力，也不屑于此，就做好自己的本份工作吧，这也是一种换位思考的方法！

孩子的心是五彩的，曾几何时，我伤害了他们的心灵。他们的心是天真烂漫的，需要我们用正确的引导方式来教育这群孩子们，需要我们换位思考，冷静的态度来处理他们犯的错误和他们之间的矛盾。

这几天班上流行折纸，男孩子大多折坦克，下课后三个一群五个一伙地凑在一块热火朝天地对战。根据我的经验，只要班上出现什么流行风，保证不是什么好事。比如:玩卡呀、玩水晶迷宫等是屡禁不止，养成了乱花钱的坏习惯又影响了课堂纪律等。可这折纸是一项很好的活动呀，可以锻炼孩子的小肌肉的灵活性嘛，而且那群一下课就像野马一样的孩子也能老老实实地呆在教室里专心致志地折纸呢，想想，也就没有禁止这股流行风，只是再三强调不准上课折和玩。可还是有老师告状上课有人玩，禁止不是良方，可怎么疏导呢？还没等我想出招，星期四那天就出事了

，这群胆大包天的孩子在几个同学的带领下竟然爬在栏杆上往楼下扔纸飞机、

纸坦克，看着飞机坦克在校园内飞来飞去，落得四处都是他们乐不可支。我差点气昏了，还有什么可犹豫的，从今以后不准折纸，在我的眼皮底下出现一辆纸坦克就算违反纪律。自知做错事的学生胆颤心惊的看着我，我确实气得说不出话来，只是布置其他同学看书就再也不想理他们了，这下他们更加惶恐不安地看着我，也许在猜想着当天晚上父母会如何地用“竹笋炒肉”了。禁，机会难得！当我正要把这话说出口时，话到嘴边变成了“你们喜欢折纸吗？老师不准你们折纸了你们愿意吗？你们知道今天你们惹了什么祸吗？”一顿鸡啄米似的点头又是一阵猛烈的摇头后有几个孩子开始流眼泪了。此时我知道，我只用讲讲安全和保持校园的整洁就达到教育的目的了。不知怎么，今天我没发脾气，学生倒有所震撼，而我的心情也不再恶劣。是啊，这事是坦克惹的祸可不是折坦克的错呀。嘿，今天我就布置这样一个家庭作业吧。折纸展示台：折一个自己喜欢的东西，装饰美观后贴在日记本上并写一写自己的心里话。评评谁折得好，谁写得好。看到这样的作业，底下一阵雀跃。第二天交来的作业让我大开眼界，那一辆辆闯祸的小坦克精致美观，五彩斑斓、装备精良，名字新奇，还被赋予了一项项神圣的任务呢。冯凯这样写道：你们瞧，我折的坦克叫“神鹰一号”，他可神气了，我要驾驶他

保卫祖国，还要开到太空里遨游，像杨利伟叔叔一样环绕地球一周，为国争光！是啊！孩子为什么喜欢一样东西是有他的道理的，在他们心中都有一个五彩的梦想，我小心翼翼地捧起孩子的梦想，让它们在我手中绽放。

曾几何时，我看到这样一个词-----换位思考。是它让我豁然开朗，它使我不断设想：假如我是孩子，我最需要的是什么? 假如是我的孩子，我会怎么做？换位思考使我明白：多一些理解，多一些宽容，多一些耐心和等待，就会多一种教育的方法，就会让自己让学生多一份快乐。换位思考让我不知不觉地走进孩子的心灵，感受他们的喜怒哀乐，感受他们五彩的童心，换位思考成了我和孩子们零距离沟通的一条无障碍通道。

人与人之间最难的是相互理解。

夫妻之间，朋友之间，同事之间，上级与下级之间，乃至孩子与父母之间，之所以会有矛盾产生，缺少的就是互相理解。倘若换位思考，把自己想象成对方，站在对方的角度去考虑问题，那么你就不会拿自己的意志强加于别人了。 我的单位新换了位领导，

很年轻，血气方刚。他很懂得他所领导的下属人的心理。 一次开会，会场上哗然声一片，当时正值夏天，天气十

分炎热，谁也不愿意坐在那里。新领导不紧不慢地说：“老实说，要是我坐在底下，比你们还难受，这么热的天，多受罪啊，我非常理解你们此刻的心情，但请你们帮我一个忙，咱们换位思考一下，假如你们是领导，是不是也会感觉领导的工作有时不好做，有的班组工作额完不成，有的班组纪律散漫，上边领导说到头上时是不是不好和上级领导汇报？你们只要把工作干好，让我给上面领导有个好的交代，就算是帮我的大忙了啊！”新领导的这一番话一落地，会场上顿时寂静无声了。

我的婆婆和公公一个属狗，一个属鸡。自然，他们是属于鸡狗不和的婚姻了。与丈夫刚结婚，就常常听到婆婆冲着我和丈夫抱怨我的公公。一直到现在我和丈夫结婚十年了，听到的还是婆婆不时对我公公的抱怨。那怎么能和？

其实我公公身上是有婆婆说的那些缺点，可也不象婆婆说的那样一无是处。以前婆婆与公公拌了嘴，丈夫总是听婆婆的一面之词，丈夫可是个大孝子，那时他总感到母亲受了委屈。后来我跟丈夫综合地分析了分析，告诉丈夫，虽然咱妈说得有她的道理，可毕竟是她的一面之词，不见得每次拌嘴都是咱爸的不对，咱妈要是常替爸爸想想，就不至于总说爸爸的不是了，也不会有那么的嘴可拌啊。现在，要是婆婆与公公拌嘴的话，丈夫也能去综合地看待了，她也劝婆婆不能总念自己的理儿，凡事要替爸爸多想想。我觉得丈夫这样开导婆婆是对的！ 换位思考，真正做起来却是谈何容易！

夏天的时候，我在玉龙买了一件白色短袖衬衣，上面绣着花，很好看。当时

比较匆忙，也没好好穿在身上试，就买回家了，回来一穿方觉得又大又肥。第二天，我拿着买衬衣的那张票据，心想，有这张票，去了换件小一号的，很容易。 到了那里，服务员仔细检查了衬衣说不能换，原因是我当时买的时候又穿又试的弄脏了点，又有点褶皱，别的顾客看到了也不会买了。我说票据在你们不是给换妈？脏的这一点，褶皱的这一点也看不大出来啊！年轻的服务员面露难色，一口咬定不给换。我当时心里很生气，不给换就意味着我喜欢的这件衣服白买了啊，我穿衣服很挑剔，不合身绝对不会再穿了。

刚开始我确实很生气，很可惜这件让我心爱的衣服。人达不到自己目的的时候当然会很生气的，其实当时我也想过了，要是接着和这个服务员大吵大闹起来，或者把这事告到经理那去，经

理或许照顾到商店里的荣誉会把这件衣服给我换了。转念一想，那种泼妇样的，损坏自己淑女形象的事情还是不能做。为了自己一时的痛快，为了自己的目的那

样做好象不太值！这时单位新换领导的话冒进了我心里。换位思考，对！想到这，我的心里忽然很平静，不换也罢，当服务员的确实也有她们的难处。于是我便面露微笑地对那个服务员说：“既然不能换我就不难为你了，不给你出难题了。”说完，我就平静地走出了商店门口。

这件衣服现在还静静地躺在我们家的衣橱里呢，看到它时我不生气，反而为自己那天在玉龙没有失态而高兴，我高兴自己超越了自己，战胜了自己。

换位思考，去跟自己的意志做斗争，虽然我们不情愿，但做到之后会让你的心情豁然开朗！

换位思考，不代表我们软弱可欺，替对方着想就等于在解脱自己，真正做到了，你的心情就会感到很轻松。

换位思考，人与人之间才会多些理解，多些爱意！

编辑工作中的换位思考 分类:最新文章2006.5.1 23:17 作者：丹崖 | 评论：0 | 阅读：2822

在我们的社会生活中，时时刻刻都需要与人打交道。所谓的打交道就是要处理各种各样的关系。在处理各种关系时，最难做到的就是相互间的理解，只有理解别人才能赢得别人的理解和支持。在我们的编辑出版工作中也是一样，如果能够做到这样将减少工作重的许多困难。要做到相互理解就应该做到换位思考，即站在对方的角度和立场来分析和看待问题，而不是仅仅考虑自己的要求和需要，一味地索要只能换来无尽的烦恼和抱怨，甚至留下无数的遗憾。

平时我们往往自觉不自觉地从自己的立场看问题、想事情，尽管这里边或多或少有自私的成分，但也是可以理解的，因为“不在其位不谋其政”、“屁股指挥脑袋”，职责所在不得不考虑。但是从另外一个方面来看，更重要的是由于我们认识上的肤浅和局限造成的，因为我们并没有认识到问题的另外一个方面，不了解与我们相关的其他人和其他单位可能存在的需求。这样的思维方式似乎是为了维护自身的利益，可其结果并不一定能够使自己的利益得到保证，或使自己的利益最大化。如果关系处理不当，在眼前的交往中可能获得一时的利益，但可能会留下许多后

遗症，给以后的交往带来意想不到的困难，甚至失去许多合作伙伴和合作机会。这样，最终的结果损害的还是自己的生存环境和利益。

从社会的角度来讲，相互理解、换位思考是建立和谐社会的基础。从个人的角度来说，换位思考是保障自身利益的明智选择

。期刊的办刊过程中要同方方面面的人和单位打交道，需要与读者、作者、审者和广告客户等频繁交往，也需要同高等院校、科研院所保持联系，也需要同评价机构、检索机构和图书馆等信息

处理和采集部门联系。在这些交往的过程中都需要相互理解和支持。对于期刊来说，在与作者、读者和审者的交往中应当善于从他们的角度和立场考虑，因为他们是期刊的衣食父母，只有了解了他们的需求，把握正确的办刊方向，不断拓展刊物的生存空间。

企业的领导者，经常遇到这样的困惑：员工为什么对某些工作缺乏应有的热情？明明自己已经努力为员工着想，可是为何员工不领情呢？为什么太多时候，员工总爱和领导玩“警察与小偷”的游戏？这些普遍存在的现象背后，原因或许是千差万别、错综复杂的。但究其根本原因，是企业的领导没能站在员工的高度来审视公司的发展战略和自己的领导方式，不曾认真去了解员工在战略贯彻执行和公司发展过程中看到什么、想到什么，更没有真正去了解每位员工需要什么。 员工的高度就是客户的高度

作为整天思考着如何激励员工的领导，如果你真正站在员工的角度去了解员工的想法和需要，也许你会发觉：一份看似粗糙的质量报告，可能是员工想抛开过去八股文般的陈旧格式，希望在内容形式上有所创新；对某项工作没有热情或许是由于员工认为自身潜力没有得到发挥或对该项工作是否符合公司的长远发展存在保留意见„„

人才是形成企业高绩效的DNA ，对于领导者而言，更重要的工作不是拥有大量的“DNA ”，而是如何去激发“DNA ”的活性来共同创造公司的高绩效。“以人为本”就是顺应人性的特点，满足人的需要，激发这些能产生巨大能量的“DNA ”的潜能以创造出更高更大的绩效。很多领导往往只关注公司效益和客户满意度，较少关注员工的满意度；甚至有的企业领导只想马儿跑，却不想给马儿吃草，忽略了公司所供给的产品、服务产生的价值是通过员工提供服务的过程来体现的。而公司的员工是否能用愉悦的工作态度对待客户，却与其对公司各项指标的满意程度息息相关。

有研究显示，ES （员工满意度）每提高5%，会连带提升1.3%的CS （顾客满意度），同时也使企业效益提高0.5%。从这个角度来说，领导只有做好了员工的事，才能做好客户的事。卡耐基总裁兼执行官彼得? 韩德说“一个领导人，有一点特质是绝对不能缺少的，就是要对人感兴趣”。作为驾驭一个团队的领导，必须对团队的每个人感兴趣。成员各有优缺点、偏好、盲区和痛处。领

导的工作就是俯下身去关心每一个下属的日常生活，了解不同的个体差异和发展需要，有针对性地实施差别激励，以更好地鼓舞下属为更大的目标努力，才能实现变对员工的文-章-超-市

领导力和控制力为深层次的影

响力。

怎样才能站在员工的角度

站在员工的高度想问题，认知理念容易实践起来却很难。毕竟，领导所处的高度明显有别于员工，领导者与员工的利益和目标很多情况下是难以达成一致的；况且，不同领导者的个人素养、领导特质和领导风格也不尽相同。那么，领导如何才能够站在员工的角度呢？

首先，领导者要培养领导艺术。所谓领导艺术，是指领导者运用领导学知识和各种领导方法，解决客观实际问题的技能，其综合体现领导者的个人素质。领导者要加强自身的修养，提高对“以人为本”理念的认识水准，保持一份礼贤下士的心态，把员工当成企业的“客户”，学习取悦员工的哲学。只有这样，遇到问题，领导者才能有从员工角度出发的心理预期。

其次，缩短与员工之间距离。管理学上的“金鱼缸法则”要求领导者增加自己工作的透明度，缩短领导者与下属的空间距离，最终达到与员工融为一体。领导从内心培养对员工的感情，拉近与员工的距离，尊重员工的意见和要求，与员工结成亲密的伙伴关系，以及时把握员工对变化的外部环境所表现的行为细节和心理感受，了解员工对公司发展战略的想法、对自身发展的要求。这是领导者能站在员工角度的主观动力。

再次，建立企业内部高效沟通机制和员工参与的文化氛围。领导者应该致力于在公司内部营造起沟通与协商的惯例和环境。定期邀请员工参与公司战略制定的讨论，确定每个员工在公司发展战略的地位与任务分工；把每一位员工都当作公司发展战略不可或缺的一个分子，吸引员工对于公司战略的关注，把企业目标、战略、经营理念融入每一个员工的头脑并成为共识，让员工不当头儿也有奔头儿。这样既在一定程度上满足员工的自我实现欲望，更重要的是提升了员工考虑事情和处理问题的高度，从相对的角度拉近领导者与员工的“视觉高差”。这无疑是解决领导者难以站在员工角度看问题“釜底抽薪”之对策。

最后，把工作关注的焦点更多地放在员工身上。成功的领导者往往扮演引爆员工潜力、协助员工释放能量的角色。这就必须把自己工作的焦点放在“人”身上，设身处地地了解部属的期望、志向、看法和价值观，领导才能保持与员工站在相同的高度，才能获得对方的支持，才能使员工发挥全力达到成功。

前几天看到一则报道：某烟草公司客户经理利用休息天的时间到零售户店中，体验零售户一天的生活，从而加深了对零售户的理解，并在今后的工作中根据零售户的实际需要合理安排工作计划，提高服务的针对性，保证了服

务工作的高效率和高质量。对此颇有感慨，一直以来，我们都是在自己的工作岗位上按照岗位职责、要求和标准做着自己的事情，从思想深处认为只要把自己份内的事做完就可以了，根本没有想过：如果我是服务对象，对于这样的要求、标准、效率、质量，我会怎么想，我会怎么做，我还会有什么要求等等。如果我们都能够换位思考，我们的服务工作一定会做得更好、更全面、更到位。

首先从对象的根本需求上进行换位。对服务对象的需求的真正了解是做好服务工作的前提条件，也是做好一项工作的根本出发点，这就需要我们亲身去体会、体验，闭门造车只能了解一些表面的、肤浅的内容，不可能真正全面掌握服务对象的真实需求。以前我们在制订工作计划、服务计划时，一定程度上总是从主观上认为客户可能会有这样的要求、那样的需要，缺少调查研究，缺少对工作对象的真正了解，结果造成该做的没做，不该做的反而做了，吃力不讨好、事倍功半的现象时有发生。我们可以进行人员换位，采取客户经理当一天零售户、市场经理当一天客户经理、客户中心主任当一天市场经理的做法到基层去调查、研究、分析，了解服务对象的实际需求，避免无的放矢，从而真正满足服务对象的需求。 其次是从我们对客户的要求上进行换位。在客户需求得到满足的同时我们还要注意了解我们对客户的要求是否合理，我们的工作质量是否到位，在客户的根本需求得到满足的同时，我们有没有提供其他附加价值。当前，为保证货源供应的公正、合理，我们都制定了相关的客户分类和评估标准，对他们提出了一系列的要求，要求遵守烟草专卖法律法规、要有一定的经营水平、要与烟草部门亲密合作，这些对于卷烟零售户来说，他们或多或少有一些不到位的地方，如果我们的稽查人员在管理过程中能够加强法律法规的宣传说明而不仅仅是检查，客户经理能够在走访过程中提供个性化服务，帮助客户整理柜台、提供市场行情和销售技巧、帮助理财等，送货员能够在送货中可以教客户识别真假币、如何防止不法分子进行卷烟调包、如何保管卷烟等，提高客户的经营水平和合作水平，在这样的服务质量下，客户满意度一定会得到有效的提高，客户对于我们提出的要求一定

会认真配合，从而实现双方的互相满足。

第三是通过换位思考了解我们的工作质量和效率是否达到一定的要求。经常听到我们的工作人员说：我已经把今天的客户全部走访过了，我已经把货送到客户店中了，但我们还经常接收到客户的投诉，客户满意度还不高，究其原因就是 我们虽然做了很多工作，但是没有做到位，只求快，不求好。因而我们要根据了解不同客户不同状况下的服务期望值，努力改善将我们的服务水平控制在客户适当服务期望和理想服务期望之间，从而保证对象满意度。

总之，通过换位思考能够达到意想不到的效果，能够使我们的服务工作质量和效率更高，大大提高服务对象的满意度，从而实现最好的业绩。

企业在管理中的“换位思考”

来源： 速马文网 作者：sumir 发表日期： 2007-3-10 21:52:41 阅读次数： 867 查看权限： 普通文章

所谓“换位思考”，是指在管理过程中主客体双方在发生矛盾时，能站在对方的立场上思考问题。对内，管理者应当站在员工的角度去思考问题，解决问题；对外，企业应当站在用户的角度，想用户之所想，急用户之所急。换位思考以诚信为基础，以沟通为桥梁，是一种先进的管理理念和有效的管理手段，而且一直被人们广泛应用。

“换位思考”在管理中的作用

１、换位思考有利于企业的可持续发展

企业的可持续发展，有赖于正确的发展战略。企业只有在兼顾社会利益的前提下，对内为员工着想、为股东着想，才能制定出正确的发展战略；战略就像方向，方向正确就不会有许多的企业因为盲目扩张、随意多元化发展战略而衰落。对外为顾客着想，为用户着想，不要急功近利，那么，假冒伪劣、坑蒙拐骗也许就不会如此猖獗。同时兼顾社会利益也是站在社会角度换位思考的表现。

２、“换位思考”有利于建立良好的企业文化

企业的发展，从上看需要正确的发展战略，从下看需要良好的企业文化。有专家预言，企业文化在下一个１０年内，将成为决定企业兴衰的关键因素。企业文化就像企业的灵魂，要有特色，要深人人心，应能够引起员工以及社会各方的共鸣。换位思考以诚信为基础，诚信又是合作的前提。企业内部需要员工从上到下的合作，外部需要合作伙伴、竞争对手、顾客与用户以及社会各界方方面面的合作，合作是建立企业文化的基础。合作的成功，乍一看依赖于资金和技术的合力，实质上更有赖于人的合力与心的合力的最佳结合。换位思考可以营造一种宽松和谐的气氛，实施愉快式管理，对建立以合作为

前提、双赢式的企业文化至关重要。

３、“换位思考”有利于进行有效的管理沟通

管理沟通既指组织信息的正常传递，又包括人员、群体之间的情感互动，前者以制度为基础，后者以换位思考为前提。在管理过程中，管理者每天所做的大部分决策事务，都是围绕沟通进行的，需要与上级、下属、公众进行交流。正像 一位管理大师所说：“没有人与人之间的沟通，就不可能有行之有效的领导。”在沟通中通过换位思考，可以相互了解、相互尊重，增强信心，建立信任关系，因此，换位思考是管理沟通的润滑剂。

“换位思考”应当注意的问题

换位思考通俗易懂，使用中却有不少技巧，运用得当，会事半功倍；反之则会事倍功半。正确地进行换位思考，应注意以下几点：

１、“换位思考”只宜律己，不宜律他

作为管理者，只能要求自己换位思考，为下属着想、为顾客着想，而不能要求下属为领导着想，顾客为商家着想；当然，如果下属善于换位思考，或顾客善于换位思考，则是管理者或商家的荣幸，企业的管理会比较顺利，商家的销售也不会出乱子。

２、“换位思考”只宜行动，不宜宣传

换位思考在管理中强调重视人情，在默默中做到的效果，要强于先讲出来再付诸行动。企业的经营理念分为对内和对外两部分，对外是指企业的外部形象、对顾客的满意程度等，对外宣传的这一部分应当以诚恳、谦逊的态度表达出来，是企业的追求目标。对内是指企业的内部素质、对员工的要求，换位思考主要指对内这一部分，应当严格、求实，与对外宣传的企业形象本质上一致，形式上却有不同。例如，某家电商场将售后服务中服务人员的行为规范，以广告的形式打出去，使之家喻户晓，什么“到顾客家里不抽烟、不喝水，进门要在鞋子上套塑料袋”等等细节，如果在实际中做到，顾客会非常感动，认为服务人员素质高，近人情，管理规范；而事先通过广告大肆宣传之后，给顾客的感觉未免小题大做，甚至有的顾客会认为，这些本来就是应当做到的，有什么可炫耀的，而且一旦有一点未做到，则有失信的嫌疑。

３、“换位思考”只宜上对下，不宜下对上

换位思考在使用中具有方向性，只适宜上级对下属或商家对顾客换位思考，而不能要求下级对领导换位思考。上对下换位思考有利于采纳群众意见，实行民主管理，特别是下级提出的一些较尖锐的问题，在换位思考的状态下，可能就听得进去，有利于提高管理者的管理水平。因此，换位思考一般只适宜上对下，不宜下对上。

４、“

换位思考”应当形成一种氛围，深入人心而不能只有少数人换位思考

换位思考实质上是人本管理的表现，更强调满足人的心理需求，通过潜移默化而非规章制度，来树立“人人为我，我为人人”的观念。因此，应当形成一种氛围，

深入人心，只有把换位思考作为企业文化的一个组成部分，融入到每个员工的灵魂深处，落实到每个员工的日常行为中，才能从根

本上增强员工的责任心，形成管理上的良性循环，促进企业的发展。

换位思考看管理

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《培训》 ，2006年6月21日，作者：陈晓萍

(领导必须换位思考，把焦点集中在下属身上，从下属的眼光出发，来寻找最可能影响他们态度和行为的管理方法。)

有一个私营企业的老板，他在公司里不苟言笑，很有威严，底下的人都对他毕恭毕敬。有一天，他突然来找我，说有要事相商。我很疑惑地看着他，他才吞吞吐吐地说，他发现公司的员工很怕他，见了他都躲得远远的，没有人敢接近他，就连原来创业时的老搭档也开始出现类似征兆。他想改变这种状态，但又不知该怎么办，所以向我咨询。

他的问题引起了我对企业领导(管理者) 角色和作用的深入思考:究竟什么样的领导才是一个有效的领导？

一个领导的影响力基本上可以达到三个层面的深度。第一层，别人对你顺从(遵从) 。因为你的领导地位，当你下达指令的时候，别人就只能乖乖地去执行; 第二层，别人对你有承诺。除了你是领导这个客观存在外，他们还认同你的价值理念和行事作风，从心里愿意执行你的建议; 第三层、别人内化你的价值理念。由于你的影响，他们潜移默化地把你的价值观变成了他们自己的价值观，这时，即使你不下达任何指令，他们也会主动地去做他们认为对公司有益、能够帮助实现组织目标的事，这是一个领导可能对他人发生的最深层的影响。

从这个角度来认识领导力，就会使我们从关注领导行为或风格的本身转移到关注下属的个性特点和态度喜好上，而不过分沉湎对自己领导地位或权威的迷恋。 领导不同的人，应该采取不同的领导风格。在企业发展的不同时期，针对下属职业或心理发展阶段的不同，应该采取不同的领导行为。但重要的一点是，领导必须换位思考，把焦点集中在下属身上，从下属的眼光出发，来寻找最可能影响他们态度和行为的管理方法。

在这点上做得比较出色的企业领导之一，是西雅图地区宜家家居(IKEA)的老总安德斯·伯格伦。他的领导作风不

仅平易近人，更是完全跳出自我，以他人为中心。他常常挂在嘴边的领导秘诀就是四个字:“尝试错误”(Trial and Error)。即从别人对自己的反应（反馈）中认识自己的错误，然后从自己的错误中学习，不断调整自己的领导行为，以达到其有效性。他曾经给我讲过两个小故事。安德斯说，那时，他在加拿大担任加拿大地区的宜家老总，因为瑞典文化谦和，大家平等，所以在给秘书工作时常常不会用命令的口

气说自己需要她什么时候交活。有一天，他拿了一叠文件请秘书打印，用很谦逊的口气说请她把这些文件打一份，她说行，就接过去把它压在了一叠纸的下面。一天过去了，秘书没有把打好的文件送来，两天过去了，还是没有„„五天过去了，仍没有动静。安德斯忍不住去问秘书，她说她还记得，不过还没有打，因为从安德斯当时的口气看，她以为这份文件并非十万火急，可以等待。安德斯这才了解到其中的误解，是因为自己不了解加拿大文化与瑞典文化的区别造成的。因为在瑞典，即使他这么说，秘书仍会知道这是应该立刻完成的工作，因为安德斯是公司的老总，老总的事情当然应该放在前面。但在加拿大就不是如此，于是安德斯学会了清楚地告诉她，自己需要她什么时候把事情做完。以后就再没有误解了。

还有一件事是安德斯到了美国之后。有一天他面试一个来应聘计算机工作的年轻人, 那天特别忙, 而且正好是中午，所以安德斯就一边吃三明治一边向他问问题。安德斯平时穿着比较随便，只穿了T 恤和牛仔裤，还有拖鞋。小伙子是从马来西亚移民过来的，两人聊了一会儿，安德斯对他印象不错，最后公司决定录取他。年轻人上班之后，过了一段时间, 对安德斯说:“安德斯，你知道你当时面试我的时候我心里的感受吗? 你当时穿着拖鞋，吃着三明治，一点都不重视的样子, 我心里很难受。我以为肯定没戏了, 回家后十分沮丧。没想到最后还被录用了, 我不清楚是怎么回事。”他这么一说，安德斯才醒悟到自己无意中的不拘小节行为冒犯了他，使他感觉到不被尊重。想起他当时西服革履的样子，安德斯意识到自己的错误，就立刻向他道歉。在以后的面试中，安德斯就更加注意自己的举止。 因为安德斯把他人的感受看作自己领导有效性的重要指标，所以他从来都不讳言自己的错误，更不认为向下属认错会丢面子。与此同时，由于他个人的谦虚学习（向下属学习）态度，使所有的员工都愿意向他吐露真实的想法，因此，他对员工的个人了解也就越来越深刻，领导的有效性日益提高。员工对公司的

忠诚度越来越高，商店生意越来越火，赢利越来越多。短短八年下来，他经营的宜家家居就成为全世界7家最成功的IKEA 商店之一，年销售额从1997年的2000万美元发展到今天的1.4亿美元。

再回到上文那个私营企业家的问题上，其实答案已经有了。他原来把别人对自己的恭敬看成领导有方，时间久了，威严越来越加剧，别人就产生了恐惧，最多遵从，不可能认同，更别谈内化。好在他自己有所自知，感到长此以往对自己的领导效力会产生威

胁。

关注他人感受的开始才是真正实现有效领导的起点。

换位思考才是CIO 与领导沟通最有效的方式 （1） 2007-05-10 推荐:64 收藏:38 评论:1 来源:赛迪网－中国计算机用户 CIO IO 我只是为了做好事情，不会去卷入权力斗争。现在信息化已经与10多年前大不一样，我越做越顺手，越做越有信心。

2005年3月中旬的一天，上海电气电站集团的CIO 李静突然接到公司一位项目经理的报告：原定于4月1日上线的广域网和KOA 项目可能要延期。李静听后不禁大吃一惊，项目拖期可是信息化的大忌！

也许事情还有解决的余地，李静吃惊之后很快定下心来。她让项目经理把问题梳理清楚，又和他一起对问题进行评级，哪些没有完成，哪些事情要先完成，根据实际调整工作的优先级...... 从周日早上一直到晚上九点，一分长长的清单终于列了出来。

问题梳理后，李静随即组织项目组所有成员开会，把问题分解到每个人，每件事都落实到人具体负责。对于一些其他人力所不及的事，则由李静自己承担。

项目进度明显加快。经过两周的突击苦干，4月1日凌晨3点，两个项目如期上线成功。

“我是一个完美主义者。我们做的每一件事，都是自己的一次亮相。”李静说。

换位思考

1989年，李静大学毕业进入上海电气电站集团下属的研究所，成为一名计算机开发人员。此后10年，李静从计算机开发人员、系统管理员、IT 主管助理一步步做到了IT 主管。

2004年，上海电气电站集团公司重组成立，李静走马上任行使CIO 职责。上海电气电站集团是上海电气旗下的重点发展板块，也是目前中国规模最大、实力最强的发电设备制造和电站工程建设的专业集团，集团员工达13000余人。

职位变换，李静的思维方式也不断转变，从最初关注如何让一台机器发挥作用，到如何让一群机器协同工作，再到现在关注如何让IT 与业务协同。“我是从技术转型做管理的。”李静说。

和其他CIO 一样，得到最高领导的支持是李静的“必修课”。“在老总眼里，IT 永

远是重要而不紧急的事。

在这种情况下，换位思考是CIO 与领导沟通最有效的方式。李静考虑问题的出发点从来不是自己关心什么，她总是从领导关心什么入手，找准切入点，简洁沟通。“CIO 有充分的时间考虑IT 问题，而老板可能只有半个小时。”李静从不试图说服领导，而是努力在有限的时间内做充分的沟通。

“遇到问题，不要试图拿IT 与业务部门比较各自的重要性。”与领导沟通时，李静把关注点放在“如果问题不解决，会产生哪些后果，影响到什么。”告诉领导，已经做

到什么程度了，还有哪些无能为力的地方，必须由老板出面解决。老板在看到过程和思路后，会很快给予支持并帮助落实。

不做斯文CIO

见过李静的人，大都会感受到她身上散发出的激情。在任职CIO 的这两年里，李静性格中“激情”和“刚”的一面逐渐流露。

“在外企，你可以做一个‘斯文’的CIO 。在国企，CIO 一定要有战略和强有力的执行力。”李静的管理风格偏重执行。她所负责的工作，完全按照她和咨询公司共同制定的实施方案严格推行。“项目计划时间表不能拖，一个项目拖了，后面项目都会跟着拖。我很‘拗’，这股拗劲出来了，大家都很配合我。”

集团的广域网项目和KOA 项目于2005年1月启动，为了能让集团的一体化信息平台早一天发挥作用，李静给项目组3个月的实施时间。

“IT 项目不能松气儿，一松气儿就前功尽弃”。李静非常注意项目推进的节点，这是很多IT 经理忽视的问题。IT 项目通常会涉及到企业管理的方方面面，同时会有多项任务同时展开，特别是企业正常的经营活动不能被中断，这就需要CIO 有很强的计划能力，对各项任务的时间要求、质量要求、交付成果、资源配给等做出适当的安排。

很多CIO 都有这样的经验：IT 规划走样。“以前国有企业做信息化失败，就是有目标，却没有抓落实。我们就像在一条起跑线上，发令枪一响，大家没有顺着统一的跑道和统一的目标跑。”

在项目不成熟的情况下，李静一定要手把手把项目像自己的孩子一样培养大。起跑线定了，目标定了，还要划好跑道。“跑道是我的部署，目标是我的规划，打

发令枪是让他们顺着这个过程走。项目执行不能偏，这样IT 项目才能出结果。”

李静明白，自己所在的公司和其他中国企业一样管理粗放，如果不用追求完美的心态来要求，很可能信息化的先进管理模式，最终被企业传统的管理模式所“同化”，“失去了实施信息化的根本价值”。

巧用影响权

KOA 项目终于如期成功上线。如果是在其他企业

，从实施到上线，再到系统的有效应用，至少要两年时间，而上海电气电站集团只用了三个月。

李静有什么力量可以做到呢？“我没有考核权，也没有制度权，但我有影响权。” 李静就借这个“影响权”，找到了推动信息化的“窍门”。

对下属企业而言，每天的内部生产制造很重要，集团布置的事情也很重要，李静就抓住了他们这个心理。

在上KOA 项目时，李静运用很多推进策略，将每周的计划布置下去，并将各个工厂的每周评估表公布，抄送给老总。

“在配合信息化方面，哪个工厂哪方面做得好，通过每个

季度总裁会亮相。”李静的这一招让底下的企业主动也好，被动也好，都把IT 作为一个要事来抓。

刚柔相济

IT 管理一头连着业务，一头连着IT ，这是一种很容易被误解的工作。李静最常用的工作方式就是沟通、协调，最后完成协作。

2000年，李静还是上海汽轮机有限公司的IT 经理，当时厂里准备上ERP 项目。一听说要上ERP ，一位车间主任立刻反驳，“这是大学生的异想天开”。李静不急不躁，用柔婉的方式影响这位车间主任，“我是来帮你做事的，你可要用好我这个工具哟。”

当然，也不是所有事情都能在希望的时刻协调好，在关键时刻，“铁腕”也是必要手段。

还是同一年，ERP 实施中的仓库管理模块即将上线。厂里的仓库管理人员基本上是50多岁的“照顾”对象。这些人在很多人眼里已经不可“塑”了，要让他们学会使用计算机，难度可想而知。

公司做出硬性规定：考试不合格，换人。于是那些仓库人员不管年纪和学历，重头开始学计算机。

让李静感动的是，考试当天早上7点到单位，看到有两位50多岁接近退休的工人，在厂里学习了一个晚上。这些以前连“ABC ”都不认识的人，现在学会了用键盘。

这种强硬的执行也为李静引来不少非议，她一点不回避，而且态度坦然，“我只是为了做好事情，不会去卷入权力斗争。现在信息化已经与10多年前大不一样，我越做越顺手，越做越有信心。”

因人施法

做信息化总会遇上一些人为的阻碍，对于不同的人，李静会采用不同的方式来应对。

有一次，为了一个项目的顺利开展，李静需要一位部门领导的支持。在电话里，对方很痛快地答应，“事情包在我身上”。但是二三天过后，再找他具体问，他说事情已经布置了，你找A 去，等李静找到A ，A 说再找B „„就这样不停地兜圈子，李静碰到个“软钉子”。

李静感到很委屈，“我们是为你们服务，却还要这样求你们。”李静直接找老板反映这件事。虽然这样

做可能会得罪那位部门领导，但这已经是当时她能想到的最好的办法。

李静的行动看来是成功的，没多久，那位领导调离原来的位置。没有了人为的阻碍，这家工厂开始配合IT 部门，后面工作顺利展开。

有些人是老板的“心腹”。跟他们讲信息化，他们跟本不把你放在眼里。这时，李静就跟他们就事论事，让他们感到自己是在做实事。

在办公会上，李静向老板提出“项目的支持不够到位”。老板在会上下令，“心腹”得不到老板的“庇护”，只得配合李静的工作。

不管采用何种方法，都是为了获得同事们的支持。“即使CIO 做得再成功，也与企业老

总和员工的整体支持分不开。”李静说。

现在，李静正在筹备实施集团ERP 项目。和前两个项目相比，这个规模更大，也

更复杂。李静说，在推动工作的过程中，每当心力交瘁，有一种太累太累的感觉时，就想放弃这份职业。但每次经过努力峰回路转时，又好了伤疤忘了疼。(T228)